0505603140 або 0673126507
(з 09:00 до 21:00)

Замовити >>

Послуги  як  вид  людської  діяльності  мають  тривалу  історію.  Однак,  тільки  в останні  тридцять  років  дослідники стали  приділяти їм найбільшу  увагу .  Усе  більше  людей  працює  в  сфері  послуг.  Практично  всі  організації  надають  послуги  в  тому  чи  іншому  ступені.  Для  організацій, що  займаються  послугами  важливо  розуміти  природу  і  сутність  послуг,  враховувати  їхню  специфіку  в  оцінці  і  продажу.
Будь-яка  організація, що  займається  послугами,  державна  чи  приватна,  велика  чи  мала,  повинна  розуміти  як  керувати  такими  специфічними  характеристиками,  як  невідчутність,  мінливість,  нерозривність  виробництва  і  споживання,  нездатність  до  збереження.  Допомогти  в  цьому    можуть  теоретичні дослідження.
Непевність  споживачів  і  їхня  участь  у  процесі  придбання  послуги  завжди  будуть  об'єктами  пильної  уваги  поряд  з  визначенням  того,  що  фактично  пропонується  під  видом  послуг.
З  розширенням  сфери  послуг  виникають  проблеми  регулювання  цього  важливого  сектора  економіки.  Труднощі  розробки  універсальної  системи  регулювання  пов'язані  з  різноманіттям  послуг  і  їхньою  неоднорідністю,  а  також  з  нематеріальним  характером  більшості  видів  послуг. 
За  даними  міжнародної  статистики  в  останні  два  десятиліття  у  світовій  торгівлі  спостерігалося  збільшення  обсягу  експортно-імпортних  операцій  у  сфері  послуг,  частка  яких  у  загальному  обсязі  в  даний  час  складає  близько  30%,  у  тому  числі  для  економічно  розвитих  країн  -  30,3%,  для країн, що  розвиваються  -  26,2%,  що  в  цілому  відповідає  тенденції  подальшого  розвитку  спеціалізації  економічної  діяльності  окремих  регіонів  і  країн  (  у  тому  числі  й  у  сфері  послуг  )  і  є  ознакою  їхнього  переходу  до  якісно  нових  умов  функціонування,  заснованим  на  подальшому  поглибленні  поділу  праці  у  світовій  економічній  системі.
Складні  умови  нестабільності  в  економіці України істотно впливають на  розвиток  споживчого  ринку  послуг  і  розвитку  сфери  послуг  у  цілому.  Зміни, що відбуваються  в  цій  сфері, пов'язані,  насамперед,  з  подальшою  лібералізацією  сфери  послуг, що  супроводжуються  переходом  безкоштовних  послуг  у  платні,  неринкових  у  ринкові.
За результатами досліджень особливостей розвитку сфери послуг в України та туристичних послуг, як важливої складової нематеріального виробництва, можна зробити наступні висновки. По-перше, розвиток туристичної галузі залежить не тільки від соціально-економічної ситуації в країні, але й природно-географічних, історичних, етнічних та культурних передумов, що склалися в певному регіоні країни. По-друге, туристична індустрія України в останні три роки характеризується значним зростанням обсягів надання послуг, як вітчизняним, так й зарубіжним споживачам.
По-третє, за рейтингом популярності серед інших країн, що надають туристичні послуги, Україна займає 37 місце, випереджаючи такі країни, як Японія, ОАЕ, Кіпр. По-четверте, зважаючи на велику роль, яку відіграє туризм у розвитку міжнародної економічної інтеграції та розвитку економіки країни у цілому, бажано,  щоб  надалі  роль  держави  в  розвитку  даного  сектора  економіки  збільшилася. По-п’яте, проблема  розвитку  і  регулювання  сфери  послуг  взагалі вимагає  комплексного  методологічного  підходу  до  формування  такого  механізму  дії  організації  і  підприємств,  що  забезпечував  би  вибір  найбільш  ефективної  і  цілеспрямованої  стратегії  розвитку цієї сфери господарських відносин.
Сратегічне планування являє собою сукупність дій, що спрямовані на розробку заходів, які дозволяють реалізувати місію підприємства, досягти його стратегічних цілей та задач. Його головною метою є встановлення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.
У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

1. встановлення цілей;
2. визначення стратегій та заходів щодо їхньої реалізації;
3. передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її  у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
4. організація виконання планових завдань;
5. облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Необхідність та доцільність стратегічного планування визначається рядом його переваг, таких як:

1. зв'язок поточних рішень з майбутнім результатом, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;
2. орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;
3. визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формування стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
4. свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
5. розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

В той же час існують деякі негативні фактори, які визначаються як "бар'єри" стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі. До таких  "бар'єрів" можна віднести негативний досвід (зокрема в посткомуністичних країнах), нерозвиненість теорії та методів планування, середовища, небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії, опір змінам, обмеження (матеріальні, час і гроші).
Світовий досвід засвідчує: виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного планування, кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування. Отже, можна виділити такі підходи до організації процесу стратегічного планування: модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини", модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг, модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства, модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу, моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємства.
Стратегічний план має кілька "зрізів" :

1. "часовий"–передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм;
2. "функціональний" – визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
3. "ресурсний" - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
4. "виконавчий" - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Щодо ТФ “Супутник”, яке було об’єктом аналізу в межах цього дослідження, було визначено, що ця туристична фірма є одним з лідерів вітчизняного туристичного бізнесу та може бути охарактеризована як агресивний лідер. У відповідності із стратегічним набором, який притаманний лідерам, було обрано стратегію інвестування, яка, у відношенні до ТФ “Супутник”  полягає у реалізації інвестиційного проекту з модернізації санаторно-курортного комплексу “Добриня” (м.Трускавець).
Головною метою інвестиційного проекту, який розглядався в мажах роботи, було розширення чисельності ліжко-місць та збільшення доходів ТФ “Супутник” шляхом підвищення ефективності функціонування СКК “Добриня”. Для забезпечення фінансування добудови головного комплексу підприємства та придбання нового медичного, туристичного та допоміжного обладнання підприємство потребує інвестицій у загальному розмірі 12 млн.грн.
Термін використання інвестиційних ресурсів дорівнює 10 рокам, за річною ставкою доходності 35 % та ставкою дисконтування 15 %. Повернення інвестованих коштів відбуватиметься рівномірно у розмірі 1,2 млн. грн. щороку із одночасною сплатою відсотків на суму інвестованих коштів, що залишилася на початок кожного періоду.
За результатами реалізації нового маркетингового підходу у збуті путівок до санаторію  у перший рік буде отримано чистий прибуток у розмірі 3627353,8 грн., який у подальшому буде постійно зростати та на 10 рік освоєння виробництва складатиме 61828507,3 грн.
Розмір чистого грошового потоку за проектом вже у першій рік його реалізації складатиме 2428,7 тис.грн., а протягом 10 років дорівнюватиме 60628,8 тис.грн. Термін окупності проекту дорівнює 2 роки й 325 днів.
Реалізація запропонованого проекту, на наш погляд, входить до пріоритетних стратегічних напрямків подальшого розвитку ТФ “Супутник” та дозволить й надалі займати фірмі провідні позиції у туристичній галузі України.